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Como desconstruir hierarquias e criar equipes multifuncionais prontas para a transformação digital? Estudo da Deloitte indica que o caminho é investir nas lideranças informais e nos influenciadores da organização

De acordo com um levantamento da Forbes, há apenas 16% de chance de sucesso nos esforços empregados, hoje, na transformação digital das empresas. Com tantos recursos e tempo dispensados com o tema, os acionistas das organizações devem ponderar: é aceitável ter apenas 16% de possibilidade de êxito? Quais caminhos a companhia deve seguir para que essa transição seja bem-sucedida? Investir nas chamadas lideranças informais, ou influenciadores. Essa é a resposta que o estudo da Delloite sobre a metodologia Organizational Network Analysis (ONA), traz ao tema.

 Algumas pessoas são mais influentes do que outras, dentro e fora dos muros da organização. O método chamado de Análise de Rede Organizacional (ONA) mede exatamente o alcance dos colaboradores em uma empresa. O levantamento da Deloitte faz um breve overview sobre ele no ambiente de negócios.

 

Adeus à hierarquia

Na visão dos defensores da metodologia, o principal gap para as ações bem-sucedidas de transformação digital é a falta de diálogo entre as áreas de negócio das empresas. Para eles, essa briga entre os feudos corporativos é induzida pelas hierarquias e pelos organogramas, que acabam por desalinhar as lideranças políticas da organização.

Para desconstruir esse mundo rígido e com pouca colaboração, o ONA acredita que a saída é investir nas lideranças informais, profissionais que transitam bem entre as áreas. “As pessoas respondem mais prontamente àqueles que percebem como líderes. Muitas vezes, os gestores identificados em um organograma não são os verdadeiros centros de fluxo de informação”, destaca o levantamento da Delloitte.

 Case da GM

Mas como identificar esses influenciadores, como são chamados os líderes informais na metodologia? Essa foi a principal pergunta que Michael J. Arena, o então diretor de talentos da GM, e seu time fizeram para trabalhar com a transformação digital das equipes. Esse processo foi destrinchado, mais tarde no livro de Arena, Espaço Adaptativo – Como a GM e outras empresas estão se desintegrando e transformando-se em organizações ágeis.

Como destacado pelo diretor de talentos, esse processo na GM começou por uma pesquisa para saber com quem as pessoas interagiam em seu dia a dia. Por meio desse levantamento, foram mapeadas as conexões correlatas e descobertos os perfis de influenciadores e não influenciadores, da organização, que são colocados da seguinte forma no método ONA:

  • Nós centrais:

São as pessoas que, aparentemente, conhecem todos na organização. Esse grupo compartilha muita informação e influencia outros grupos rapidamente. Nós centrais podem estar em qualquer cargo na hierarquia de uma empresa e são muito bem-vistos por todos. São altamente engajados.

  • Corretores de conhecimento:

Essas pessoas criam pontes entre as áreas de negócio da companhia. Sem elas, a informação compartilhada pela organização e as ações que devem ser encaradas, por vezes, morrem na praia.

  • Periféricos:

Facilmente negligenciados e desconectados do restante da empresa, e, por isso, podem ser considerados um risco para as organizações. A pior notícia é que esse perfil é facilmente encontrado entre especialistas da área de tecnologia.

  • Laços:

Os laços são os relacionamentos formais e informais entre os perfis de uma organização. Estabelecer um excelente laço relacional entre os nós centrais e os corretores de conhecimento ajuda a garantir que as informações úteis à companhia sejam transmitidas facilmente entre os grupos.

Os nós e laços são os elementos centrais da metodologia. Visualizar as relações entre eles foi crítico no caso da GM. Isso trouxe a identificação de potenciais barreiras ao fluxo de informação e da colaboração, o que poderia frear o objetivo de negócio da empresa: oferecer uma ampla seleção de carros elétricos até 2023 e colocar veículos autônomos nas ruas.

Por meio da metodologia ONA, a GM pôde também trabalhar os nós centrais para ter mais impacto sobre aqueles que “não falam muito”, os chamados periféricos – ou onde a montadora deveria construir conexões mais fortes para agilizar as informações.

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